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口述車史||李長江:在一汽做別人不敢做的事
中國汽車報網 ·  葛幫寧 ·  2019-07-23

  

    李長江,一汽解放公司第一任總經理。

  1950年6月,李長江出生在山東泰安,小學前3年就讀于山東,9歲到長春讀完小學和初中。1968年,為響應毛主席上山下鄉號召,到吉林省榆樹縣接受鍛煉,1969年入黨,年僅19歲。

  1970年一汽招工,李長江被組織選派到一汽鑄造廠。此后23年,他在這個最苦最累的地方,從車間工長、副主任、主任、支部書記,一直做到廠長助理、副廠長,創下“把著紅旗不放,站在排頭不讓”的口號。

  至2003年一汽解放成立前,他歷任一汽發運總公司總經理,一汽集團公司生產處處長,一汽集團生產制造部部長,一汽集團公司總經理助理、總調度長和一汽商用車制造中心總經理。

  擔任一汽生產處處長期間,他通過對老廠區進行整頓和改造,治理廠區環境,將26萬平方米違章建筑全部推倒,將廠區大院幾十家非國有企業進行清理,給一汽立規矩。在擔任一汽解放公司總經理期間,他強勢推動公司實行二次改革,與國內同行業對標,使一汽解放公司增加競爭力。

  李長江本應在2010年6月退休,直到2013年7月1日才正式離開。

  2018年7月1日,在一汽解放大連分公司,李長江接受訪談。在長達4個多小時的講述中,為我們還原其勇于挑戰傳統,富于激情與拼搏的汽車人生。

  “小老虎”

  我是山東泰安人。小學前3年都在山東讀書,9歲到長春讀完小學和初中。1968年響應毛主席上山下鄉號召,去了吉林省榆樹縣。

  我農活干得不錯。1969年底入黨,只有19歲,所以跟同齡人比,我入黨時間最早,黨齡最長。文革期間黨組織恢復,先在我們公社試點,我第一批加入黨組織,而且沒有預備期。

  說起來都不相信,我為啥能入黨?我們17個人下鄉,家庭條件好的,到農村一看,第二天就跑回長春。我下鄉1年零9個月,沒回過家,春節都在農村過。我們集體戶蓋了5間房,新房沒有任何取暖設備,房頂沒有鋪草,晚上零下30多度。我就把炕燒熱,蓋五六層被子睡覺。早上起來,發現全身都是霜和冰。

  我們知青一人640斤皮糧,共1萬多斤糧食。他們離開后,就我在那里守著。我跟著社員一起干活,刨糞時把手都震裂了。第二年春天種地時,隊長看我挺認真,就表揚我,選我當打頭(生產組長),領著100多名社員在田里干活。

  社員每天掙10工分,我掙13工分。怎么來的?我當記分員,加1分。我當打頭,加2分,這樣得13分。

  他們一看這小孩挺能干,所以入黨時,老黨員都選我。我有些擔心,我說,我夠資格嗎?他們說,你咋不夠?你比誰都強。

  組織本來準備培養我,留我在大隊(村)當干部,因我家里困難而作罷。我們家5個孩子,父親生病,沒有工作能力。1970年一汽招工,我被組織選派到一汽鑄造廠。

  一汽鑄造廠是學習毛主席著作的紅九連模范單位,掌權者是軍代表。軍代表撤走后,廠長是何光遠,書記是徐元存,副書記是耿昭杰,我在他們領導下工作。

  鑄造廠是最苦最累的地方,也是培養一汽干部的搖籃,鑄造人是有名的鐵軍。當時一汽部長級干部近1/3來自鑄造廠,班子成員中有5人來自鑄造廠,包括馬振東、趙方寬、金毅、耿昭杰和馬福生。

  從1970年到1993年,我在一汽鑄造廠干了23年??梢哉f什么崗位都干過,從車車間工長、副主任、主任、支部書記,一直做到廠長助理、副廠長。鑄造廠是大廠,也是瓶子口老大難單位。

  起初我被分到清理車間,清理鑄件毛壞毛刺外表。領導見我吃苦耐勞,5個月后提我當班長,9個月后當排長(工長),然后是車間不脫產主任。我當排長時,被廠長任命為“老虎排”。當書記時是優秀黨支部,還比較有名氣?!靶±匣ⅰ钡木b號就是這么來的。

  1974年上半年,我基本都在車間里。困了就睡在車間,醒了接著干,24小時不停,也不知道要報酬。廠里就發兩個面包一碗湯,餓了就吃,那種火熱年代,現在的年輕人沒法想象。

  鑄造廠為什么是瓶子口?當時鑄造廢品率太高,國際上廢品率只有2%,一汽考核標準是6%左右,但我們的缸體廢品率達70%,缸蓋廢品率達80%,干出來全是廢品。

  什么原因?文革期間技術質量掌握得不好,規章制度也不健全。鑄造廠有6000多名職工,加上支援者有1萬多人。全廠每個單位都選派骨干支援鑄造,幫助我們三班倒,卻仍在不停地生產廢品。

  當時鑄造有句名言,把著紅旗不放,站在排頭不讓。怎么出來的?開誓師大會時,車間表態爭當模范,我們是模范車間,肯定要保住這個地位。

  那時候開會不排順序,宣傳科科長先到這個車間說,今天開會沒順序,大會表態時爭先發言。然后去另一個車間,又說同樣的話。

  誓師大會上,主持大會的領導話音剛落,我就沖到臺上搶麥克。當時人年輕,才20多歲,又是火熱年代,可以兩三個月不回家,蹲在車間干活。我說,領導這么重視,我們又是模范排頭兵,我們的口號是把著紅旗不放,站在排頭不讓。

  兩次學豐田

  1978年,由一汽廠長劉守華帶隊,中國汽車工業考察團到日本考察學習6個月。鑄造廠廠長馬福生同行,回來后號召學習豐田生產方式。馬廠長給我一些資料,我在車間搞試點。

  1979年初推行,到1980年代探索初步成型。鑄造廠聯合變速箱廠編寫《準時化生產方式》,后來在全國推行。我作為一汽代表,在昆明召開的行業會上交流。

  到日本考察反響很大。那時候都沒出過國門,日本對中國考察團也很新鮮??疾靾F回一汽后做內部分享,我們聽得都很驚奇:他們兩分鐘出一輛汽車,簡直不敢想像。解放有10萬人,每年生產5萬輛,還得加班加點24小時干。

  很有意思的是,2003年我當一汽解放總經理后,我們再次學習豐田生產方式。從豐田公司請來9位專家,他們還派來8位免費專家,總共17人在一汽解放指導了一年。當時胡漢杰是總經理助理,負責生產質量,我讓他負責這事。

  公司上下學習熱情很高,一個部長負責一個車間。白天到車間學習研究,連財務部都必須參加,下午5點回辦公室開會。所以那時候一汽解放每天都燈火通明,會一般要開到凌晨一兩點鐘。

  豐田生產方式精華就是“一個流”,比如從采購到銷售都是精益,工廠沒有庫存等。市場要多少就生產多少,一律按訂單生產。

  我參觀過豐田工廠,像它旗下的大發汽車廠,轎運車就等在那里,下來一輛裝一輛,裝完就拉走。當天裝500輛,就來500輛份的部件,一個也不多要。否則大量占用流動資金,不就是積壓和浪費嗎?

  生產過程中的一個流,就是從這道工序到下一道工序,用一個滑道解決輸送問題。而我們從這個工位到下個工位,設備好使就干一堆堆著,壞了就積壓在那里,修好后再搬上去,所以車間里的物流堆得像山似的。

  原來老發動機廠房有個生產仰角的車間(一汽解放車橋車間),底盤廠在那里抓典型。這個車間有8臺機床,10個工人,還有2個搬運工。在日本專家幫助下搞一個流,我們把8臺機床V形排列,讓1個人來回操作4臺機床。采用滑道運送,一件都不允許落地。

  車間原本占地400多平方米,后來縮減到150平方米。這樣可減少8個人,但是會很累。準備開始實施時,小組里有些同志想不通,裁減工人他們不干。我有些擔心,就說,先松點,1人負責2臺機床,先4個人干,循序漸進,這樣小組減了6個人。

  車間騰出來250平方米,完全可以再上一條新生產線,可擴大生產能力。原來存放著上萬件在制品,現在一個都沒了。物件過來后,直接送到滾道上,不落地,也沒有磕碰傷。

  豐田的日本專家怎么做?非常簡單,這些改善不用投資,就用工廠的邊角余料改。比如車身廠有條焊裝線,工人把物料放上去后,還得專人送到下道工序。他們就用一根電纜來解決問題,一按電鈕軌道就直接把物料送到工位上,件送到后,再一按鈕就回去了,根本不用人送。

  再比如總裝配線,剛開始要鉚幾個支架。工人師傅們蹶著屁股拿著風槍鉚,累得滿頭大汗。日本專家認為,蹶著工作量最大,最消耗體力,就從廢鋼堆里撿回幾個槽鋼,做成長條凳子,卸車架時把車架直接放到長條凳上,工人們不用再彎腰。

  我們慢慢發現,豐田專家的改善方式不是解雇工人,而是減輕勞動,提高勞動效率。

  回想起來,1978年和2003年學習豐田生產方式是兩個概念。1978年中國放眼世界,學習外國經驗,一汽嘗試解決鑄造在制品分類問題。幾百個鑄件過來后,就往大堆里一扔,發件時還得有好幾十個人往外分揀。學習豐田生產方式后,一個件一個箱子,分揀非常容易。

  從生產流水線上分離從我當(鑄造廠)工長開始,剎車蹄片、輪轂、后橋等統統分離,既實現單一品種,還同時把廢品分類。原來容易把廢品當好件發過去,分離后就再也沒出現過發錯件的情況。

  因此1978年只是簡單學習,依葫蘆畫瓢,不知道內涵。一汽解放成立后,已過去20多年,一汽10年公司化改革也結束,2003年是更深層次的學習。

  給一汽立規矩

  在負責一汽集團生產處期間,我做過一些看起來頗為驚天動地的事情。舉幾個例子講講。

  一是對自行車入廠進行整頓。

  一汽從建廠開始,大家都騎自行車上班。大院里有四五萬人,約有2萬輛自行車停放在廠內,自行車遍地都是。那時候自行車進廠也是一種權利,有本事的就停放在車間里,甚至放到機器旁,嚴重地影響了生產活動,阻礙物流順利進行。

  當時這種情況誰都不敢動。我當生產處處長后以身作則,發布公告:自行車一律不準進廠,違者現場沒收。同時成立稽查小組監督實施。

  工人們都指著我的鼻子罵。當時耿(昭杰)廠長主事。之前他問過我,這能行嗎?

  我說,怕啥?只要班子同意,我就敢干。其他汽車廠沒有一輛汽車能騎進工廠里去,我去過奔馳汽車廠,它們廠里的自行車是檢修工人用的公車。平時自行車掛墻上,誰用就取下來騎走。我們這可倒好,到處都碰腳。

  見耿廠長有些猶豫,我說,耿廠長,別猶豫了,下文吧。

  后來下發了總經理辦公會紀要,要求清理廠內自行車,按照生產部統一管理。相當于給我授權。廠里檢修時,我買了200輛新自行車,刷上不一樣的漆,供騎用。

  這樣徹底解決了2萬輛自行車進廠問題。保證廠內道路暢通,物流順暢。

  二是整頓改造老廠區。

  2000年為迎接一汽建廠50周年,竺(延風)總對我說,長江,你上鞍鋼去看看。

  一到鞍鋼我就愣住了,以前多次去鞍鋼,看到院里三產以及與鞍鋼無關的企業10多萬人生產辦公,辦公樓及生產活動場所建得到處都是,并且亂七八糟?,F在院里規規矩矩,道路暢通,環境良好。

  我從鞍鋼回來后,就帶領生產處做方案,并向竺總做匯報。竺總看后問我,能干嗎?我說,只要集團下文,完全可以干。

  怎么做?我們把老廠區(現在的一汽解放)26萬多平方米的違章建筑全部推掉,把院里幾十家非國有企業全部清理出去。

  一汽廠區采暖供熱面積1100多萬平方米,集中供熱區全世界最大,過去電廠10臺鍋爐采暖都不夠用。經過我們清理整頓后,還閑置下來兩臺鍋爐。

  這樣治理整頓后,廠區突然變得干凈整潔。對清理后的廠區,全部進行綠化?,F在你進廠看到那些茂密的楊樹、樟子松以及草坪綠地等,就是我領著大家種下的。

  那些從一汽出去的領導回來參觀,都感到非常驚訝。他們說,真沒想到,一汽變化這么大。

  在一汽東廠區小假山處,我們立了塊大石碑,本來準備讓竺總題詞,內容都想好了,叫“車城第一峰”,但他沒題。后來想讓耿廠長題,耿廠長說,我退了這么多年……結果誰都沒題,直到現在,大石碑上都沒字,成了一塊無字碑。這塊石碑應該記錄下當年奮戰在一線的人們。

  廠區改造整體預算4.7億元,最后花了2.2億元,節省2.5億元。以前項目基本是決算大于預算,預算大于概算。在做改造總結時,大家都驚奇。竺總說,要重獎(李)長江。

  沒過兩天,還真來獎勵我,騰鐵騎給我送來5000元獎金。

  總體來說,在生產處期間,我給一汽立了很多規矩。別人不敢做的事,我也稀里糊涂地做了。竺總半開玩笑地說,(李)長江是我們一汽的“坦克”,意思是困難的事情,交給長江做沒錯。

  “八個半部”

  一汽公司化改革時長達10年,從1993年到2003年,紛紛成立公司。我參與了第一個公司的成立并擔任總經理,即一汽發運總公司(一汽物流公司)。我在這個公司干了3年,從白手起家到理順后,年利潤達到幾千萬元。

  2003年,一汽最后一個公司,也是最大的公司,一汽解放公司成立,我擔任總經理。為什么一汽解放最后才成立公司?解放是一汽的根,解放養活了全集團10萬職工。紅旗是它養的,合資品牌是它孕育的。

  要是早成立,它就不能承擔養人的責任。一汽吃大鍋飯,也就是吃解放,一直吃到2003年。一汽-大眾、一汽豐田、一汽轎車、一汽富奧、一汽奧迪全都獨立,剩下給解放配套的幾個廠,包括底盤、車身、發動機、總裝、變速箱等。這種情況下,集團沒有后顧之憂,才成立一汽商用車制造中心(一汽解放公司前身)。

  所以有種說法,一汽解放就是一汽。

  舉個簡單例子。成立一汽解放時有42個離休干部,他們都是當年從全國調來的老干部,享受離休待遇。所謂離休待遇,即看病實報實銷。

  按理說,這42個離休干部應該放到一汽集團。一汽解放只是子公司,但這些老干部都愿意留在一汽解放,因為他們干解放出身,對解放很有情感。人事部順勢就把這41個離休干部全給了一汽解放,只留1人在一汽集團。

  這就引出另一個問題,一汽解放的福利費有限。比如當時一個老領導,他患直腸癌,每年看病費用就要四五十萬元,全部由一汽解放承擔。

  我去找一汽集團,我說,這樣不合理,你給紅旗,給一汽-大眾也分一些。

  不行,都得給解放,老干部愿意留在解放。對方回答說,我們征求過老干部的意見后才劃撥過去的。所謂征求意見,就是問他們愿意在一汽解放還是在一汽集團?他們都愿意在解放。

  這些離退休干部每年醫療費好幾百萬元,都得從解放的福利費中支出。相對應的是,在職職工的福利費就會減少。一汽解放背負著很多這樣的包袱。

  一汽集團的想法很簡單,原來解放背包袱,所有成本都往解放打,解放就一直吃大鍋飯。后來一汽轎車等“弟弟妹妹”都長大成人,都過得挺好,解放老大你自己出去過吧。

  2002年9月竺總找我談話,他希望我到一汽商用車制造中心當總經理。我說,竺總,你別讓我干了。我搞鑄造23年,不是汽車科班出身。

  竺總說,經過這些年的觀察,你最適合……這是黨對你的信任,是組織對你的信任。

  既然這么多信任,那我就去干吧。2002年國慶節走馬上任,給我成立了八個半部。為什么是八個半部?審計室是科級,剩下8個部包括規劃部、財務部、采購部、人事部等。并且8個部長都排好了,都是從一汽集團副部長調過來當部長,規格很高。

  上任后先組建團隊。我想,國慶期間肯定不能休息,要研究成立(一汽)商用車制造中心的具體事情。但8個部長中,有6個在國外,找人談話都找不著。只有2個部長來報到,一個張春林,一個薛向群。

  國慶節后,陸陸續續過了一個月,他們才一個個來報到。所以一汽商用車制造中心成立后,運作得根本不順暢。一汽總廠那些部門都不習慣,我們要啥說了也不算,產品說了不算,采購說了不算,到哪里都走投無路。

  我去找一汽集團。我說,這樣做不行,商用車制造中心到底是中心還是公司?模擬公司運行,運行不下去。模擬獨立核算,各個部門都卡我們。我們沒有辦法。

  怎么辦?成立公司最少得一年后。對方說。

  我說,不行,現在馬上成立公司。

  那怎么運行?對方問。

  我說,肯定有困難,不管怎樣,先成立再說。

  接下來,我就讓張春林帶著幾個人建立公司運作的規章制度。我說,可以借鑒一汽-大眾的做法,再加上一汽總廠的一些資料,先把制度建起來。

  一切都從零開始,他們馬不停蹄不分晝夜。當時的綜合部部長,孩子在美國上學,愛人陪讀,他自己穿個破黃大衣,從各個部抽調人手建章建制。最終我們用3個月完成任務。

  我跟著他們一起加班。這3個月里,我們基本把應該獨立出來過日子的東西理順。但也只是內部理順,外部還沒達成。跟總廠之間的磨合尤其突出。

  二次改革

  2003年1月初,我去找竺延風。我說,竺總,解放公司必須越快成立越好,越往后越不利。

  經過討論,把成立時間定在2003年1月18日。成立當天,長春天氣特別冷。我們在室外搭建的舞臺,我穿件西服上去講話,講出了一身汗。

  我是一汽解放總經理,趙忠信是黨委書記兼一汽解放銷售公司總經理,他一般在一汽貿易公司上班,開會才過來。我實在忙不過來,就想把胡漢杰提起來做總經理助理兼卡車廠廠長,管生產和質量。

  我跟班子開會研究,宣布要提拔他。集團人事部后來批評我,你膽子怎么這么大?我說,我們主要是為工作方便。不明確怎么管部長,怎么管廠長?

  一汽解放成立時有478個干部,二次改革要下去142人,剩下300多個干部。當時卡車廠有6000人,胡漢杰設計的是3730人。

  動員大會定完,競聘上崗。人事部怕出事,對我說,李總,上午開動員大會,你別去了,你去大家有意見。

  我說,我是改革領導小組組長,我要不去,讓你們背黑鍋嗎?打死我也得挺著。

  在小白樓四樓開會動員,我沒拿稿子念。開完回來后,大家都說,沒想到有這么好的效果。

  我主要講國際國內形勢,講福田汽車、東風商用車和一汽解放的競爭,以及目前我們處在什么地位,為什么競爭不過人家?

  我舉例說,人工成本管理費用,一汽解放成立時有76個高級經理(處長),我們設計了49個,要減掉27個。一汽貿易公司有16個高級經理,要減掉12個,留4個,這些必須減。

  組織部不同意,問干部怎么辦?

  我說,往哪里去,你調配,這不是我的事。一汽-大眾賣40萬輛車,一汽只派駐了3個高級經理,我們賣10萬輛車,就有16個高級經理,為什么?

  趙(忠信)書記也不同意減。他說,李總,算了。我說,站在這個位置上,必須得干事。

  高級經理設置了49個編制。那時候高級經理連工資帶獎金每年大約50萬元,25個高級經理一年就是1250萬元,這是純利潤。

  當時二級經理261個,我們設置了62個崗位,要減掉199個。實行一部一長制后,好多部門都合并了。一個二級經理一年薪酬15萬元,200個就是3000萬元。僅這兩項,5000萬元利潤就沒了。

  我說,現在咱們人浮于事,干部隊伍平均工資算每年8萬元。不是說你們專業水平不夠,不是你們技術能力不強,只不過這個崗位只用一個,要下一個。怎么辦?不要你們回家,繼續留在這里。參加培訓班,崗上缺人,擴大就業,擴大生產,隨時需要隨時上崗。崗上不合適的隨時下來,你們再頂上去。這是一個辦法。

  另一個辦法,培訓一段時間后,你們可以在家自學成才,但不能和在崗一樣。比如處長助理28崗,凡是不在崗待遇都不變,就在家學習,照發工資。但崗位工資一定要比在崗少。少到什么程度?降10崗。打個比方,助理拿18崗工資,在家哄孫子還拿錢。

  但最高只能降10崗,最低不能低于9崗。為什么?9崗是資料員,上班才拿9崗工資,不能再降。

  政策出來后,主要是穩定人心。要調走就調走,要退養就退養,剩下的可以隨時上崗,而且帶著工資上崗。但在崗職工壓力就大了,一定得好好干,下邊還有很多人等著上崗。所以不論是崗上崗下,大家都有壓力,他就努力工作。

  一汽解放名字由來

  一汽解放這個名怎么來的?起初叫一汽商用車制造中心。我說,不行,商用車這三個字聽諧了,就是“喪車”。

  那你說叫啥?竺延風問。

  我說,名字想好了,叫一汽解放汽車有限公司。

  竺延風尋思半天,后來跟管理部說,就按長江說的定。

  管理部堅持要叫一汽商用車公司,因為東風也叫東風商用車公司。管理部還說,企業名字和產品LOGO要分開,一汽商用車公司生產解放牌。

  我堅決不同意。我說,就叫一汽解放公司,這是毛主席取的名字,企業和產品都叫解放,也沒啥不可以。

  為啥上海沒搞好,因為名字不好。你看一汽是捷達和寶來,而上海是桑塔納,都說是“桑(喪車)”,完了又來一個POLO,人家說是“破鑼”,名字很可怕。一汽奧迪有A6、一汽轎車有M6(馬自達),我們解放有J6。

  接著設計LOGO。解放J6造型花了2億元,邀請意大利設計公司IDG設計。實際上解放J6的LOGO一開始是方形的,這個車正面看非常像變形金剛,要是圓形就顯得有些不倫不類。意大利人說,必須是方形,才能跟整體協調。

  結果汽研所整車室一看,方形搭配起來不倫不類,因為其他東西都是圓形。竺總也說,方形不好看。后來就商量,那就改成圓形吧。

  LOGO設計出來后,意大利人用手刨出兩個駕駛室樣子。意大利人手巧,我們做不出來,就說,能不能給我們手工做一批駕駛室,我們做試驗用。

  干是可以干。做一個駕駛室10萬美元,50個駕駛室500萬美元,意大利人回復道。

  我們希望做100個駕駛室,因為汽研所和一汽解放都需要,要做各種測試。

  對方說,不行,只能做50個,多一個都干不了。

  那就做50個吧。意大利人一點點地用塑料模具做出來,可能就是現在的三維打印模式,非常漂亮。

  所以解放J6駕駛室一點也不落后。這個產品20年也不落后。

  為什么好多事情我敢干?因為一汽解放是個獨立運營公司。說了雖然也不算,比如干部任免權,但為了工作需要,不那么干就沒法干。

  比如學習豐田TPS。胡漢杰當時是TPS改進總指揮,我們將TPS改為JPS。日本豐田公司來參觀,看到后非常驚訝。什么叫JPS?他問。

  我說,T代表豐田。我們改成J,J就代表解放。他其實挺不高興,意思是你學我還要改。

  包括解放J5和解放J6,這個名字當時是不被允許的。你去查汽研所下發的文件,寫的都不是解放J5、解放J6,被我硬生生給改了。

  解放J5叫啥?汽研所寫的是解放J3P,意思是解放第三代柴油平頭車。我當時就火了,怎么叫解放J3p?

  我們開會討論,汽研所根本不理我們。2018年汽研所解散,其實早在2003年一汽解放董事會上,我就提出,汽研所必須改革,分成商用車研究院、乘用車研究院和基礎研究院。

  我還提出來,商用車研發應該回歸一汽解放,進出口業務應該劃歸我們直接管。汽研所當場就跟我急眼,一汽集團也不同意。

  回過頭來講,為什么叫解放J3P?他們的理由是,解放CA10、解放CA15是第一代,解放CA141是第二代,解放五平柴是第三代J3P。

  我就提出來,解放第一代、第二代都沒問題,解放第三代是五平柴,第四代是在五平柴基礎上,改三菱寬體平頭駕駛室,6 x 4,我們稱為假九噸。

  為什么?做了雙橋,但它不是真正的重型車。后來因為質量不好,容易斷橋等問題,所以很快就在市場上斷送了性命。

  “這是一只鷹”

  一汽解放真正的五平柴是解放J5,我給它改名時,汽研所不吱聲。我告訴趙忠信,不管汽研所,我們就叫解放J5。

  等到解放J5做出來后,我一看還是三菱模式,跟五平柴一樣,只不過把駕駛室加寬加長。那時候汽研所管產品,給你啥你就干啥。

  我一看不行,就跟技術部部長王瑞健商量。我說,你讓汽研所設計個粘貼畫,就像變形金剛那樣,貼兩個門上,把樣子改改。

  王瑞健去找汽研所造型室,對方不理。我說,那我們自己做。

  王瑞健說,行。但他也沒招。

  正好這時,美國艾利公司的銷售員來公司推銷反光條不干膠。他說,全世界都貼,就你們中國不貼。

  我說,你別找我,你找公安部去,我們都聽公安部的。你一臺車加好幾百元成本,我們賣給誰?

  我一想不對,趕緊把王瑞健叫過來。我說,這小子賣不干膠條,他肯定有辦法。接著又對銷售員說,我們有個大項目,自己說了算,你能不能幫我們在車門上設計兩個不干膠條,讓用戶看了有不一樣的感覺?如果設計成功,我每臺車貼倆,一臺車加200元、加300元都無所謂。

  銷售員一聽就來勁了。他回上海就向美國艾利公司駐中國總代表做匯報,立即從美國找來兩個設計師。

  我把一汽LOGO拿給他們看。一汽LOGO(鷹標)由“一”“汽”兩個字組成,但一汽很多人都不滿意,有說是“末日”的“末”字,有說是航空公司的標志。竺總也打算廢棄這個標志。

  我對設計師說,我也不知道這是啥,你們在它基礎上進行演繹。

  他們瞅了半天,突然說,這是一只鷹,“一”是鷹頭,兩邊是翅膀。鷹可是吉祥物,38個國家的國旗國徽都用鷹。

  對。是鷹。我說,就用這個標準抽象出來做設計。

  美國設計師離開一周后,給我們郵來20多套設計圖,現在解放J5、奧威、悍威、駿威用的都是這些。

  第一個用在奧威上,我說,趙(忠信)書記,你回去選一個貼上。

  選完后,他來找我,你看行不行?

  我說,行,你們定。這就先確定了奧威。悍威出來后,他們又選一個貼上。

  接著我們讓美國人照樣做幾個樣子,他們委托一個吉林工廠生產。送來一看,還不錯。當時反光條不干膠成本高,我說,反不反光無所謂,白天能看著,這個車能變點樣,把三菱的東西改改。福田汽車有變形金剛,我們有鷹。

  我再拿著鷹標去找竺延風。我說,竺總,我們請美國公司做的設計,你看怎樣?我還說,美國人說了,這個標不是“末日”的“末”,也不是什么航空標志,而是一只鷹。

  竺總眼睛一亮,高興壞了。對啊,就是鷹。從那以后,鷹標就喊出來了。

  美國艾利公司總部在芝加哥。后來我跟王立志、王瑞健去訪問萬國卡車(International Truck)時,也順道去訪問了美國艾利公司,這才發現它是世界有名的做反光條的公司。

  美國艾利公司做完設計后,我們正在商量要付多少費用時,突然打來一個電話說,上海艾利公司裝修辦公室,銷售員貪污,讓美國總部給開除了。

  銷售員后來又開了一家公司,又跑來找我。他說,李總,你看我跑了半年多,才跑下這筆生意。再怎么著,你得給我一些費用。

  我說,行,可以,但你必須開艾利公司的發票,否則我們沒法報銷,開別的不好辦。

  他有些為難,說,艾利公司(的發票)我開不出來。

  不是艾利公司的絕對不行。我說。

  他說,好,我回去商量。

  此后他再沒來過,所以這筆研發費用和設計費用全省了。

  奧威品牌的來歷也有段故事。一汽解放無錫柴油機廠生產的發動機6DL取名為奧威,大家就建議,干脆車也叫奧威吧。

  到工商局去注冊商標,發現奧威品牌已被注冊。誰注冊的?兵器集團旗下的長春一東公司(長春一東離合器股份有限公司,成立于1992年)。

  開會時我說,這樣吧,你們研究研究,看能不能買過來。別人注冊可能花2000元,我們可能200萬元也買不回來,看500萬元能不能買回來?

  對方回復是,給5000萬元也不賣。

  不賣怎么辦?我問,長春一東是不是給一汽解放公司供貨?

  是。供應離合器。

  我就去找長春一東負責人。我說,我們拿錢買,你不要,但這品牌我們必須用。你要不想供貨,咱們就拉倒。

  我們得供貨啊。對方說。

  那這個品牌要給我。

  給你不行,給你們使用吧。

  到時你告我們侵權怎么辦?我說,這樣吧,你寫上一汽解放公司擁有永久使用權,產權仍屬于長春一東公司。

  他寫上并蓋了章。事情就這樣解決了。

  沒曾想,2006年我離開一汽解放后,被任命為長春一東公司董事長。第一次開董事會,我就說,我先感謝大家,我在一汽解放時使用了你們奧威商標?,F在干脆給他們得了,我們要靠解放吃飯。

  董事會都表示同意。

  有很多事情回想起來挺有意思。比如在解放車門上貼馬力標280、320、360等數字,起初汽研所不讓貼,但我看奔馳、沃爾沃、曼都有貼,用戶一眼看到就知道這款車是多大馬力。

  我對王瑞健說,瑞健,這事交給你了,咱也得標上。阿拉伯數字好辦,用塑料貼上就行。

  他辦事效率特別高。沒過兩天,拿來一堆貼上。

  從那以后,一汽解放開始貼馬力標。

  對標降成本

  我這人不懂汽車,但我能照葫蘆畫瓢。

  2004年我帶著賈平、尚興武、王瑞健等幾人到韓國去考察,當時準備和韓國大宇重工合作。在高速公路上,我看到一款車,10×4,兩軸驅動,兩軸從動,中間有個軸浮動。

  當時中國政府正在限載。一個軸10噸,5個軸就是50噸。我馬上要求停車,到服務站停下來。我說,這款車不正適合我們用嗎?五個軸有個浮橋,裝貨時把浮橋放下來,不裝貨時把浮橋提上去。國內還沒見過。

  他們就在服務區做測量,在韓國整整待了3天。王瑞健直接向韓國大宇重工訂了50輛份。氣囊從墨西哥空運過來,我們再試驗裝出車。

  2004年我為何被評為勞模?由于國家限載,都來買這車。趙忠信可好,本來25萬元一輛,最后漲到32萬元,可以說一天一漲。當年一汽解放贏利26億多元,一汽總廠考核我們是13億元。而且主要就靠這款車和其他重型車搭配,實際銷售只有半年。2004年上半年市場整體賣不動,從6月1日開始突然發力。

  就這種靈感,不當家不知道油鹽貴??吹巾n國車就眼睛發亮,可以說是撿到這么一款產品。有時候做企業,做產品,這種成功感多少個晚上都睡不著覺。

  像胡漢杰、王瑞健他們也特別能干,讓他們干啥,他們都拼命去干,有很多讓我特別感動的事情。

  有一次,夜晚10點多鐘,我睡不著覺,就開車上“國庫”(商品車存車場)去看。解放J5出來后,遮陽板質量保證不了,太陽暴曬就掉色。用戶抱怨很多,質量問題沒得到解決。

  我就想去看看情況,老遠就瞅到地上蹲著一個人。我心想,這半夜三更還有誰?走過去一看,是王瑞健,他當時是總經理助理兼技術部部長。

  我當場就掉淚了。我說,你咋還不回家?

  他看到我也很意外。李總,你咋來了?你快回家,今天累得夠嗆。

  我們倆就在燈下研究產品。兩天后,我們掌握了配方,掉色問題迎刃而解。

  像這樣的問題經常碰到。有一次西藏和甘肅市場產品出現問題,其實很簡單,讓彈簧公司增加一片彈簧就好。同樣的問題,二汽做了改動。但汽研所就不給改,一汽解放公司技術主查趙國清也有疑義,我不能強行讓他們改。

  我去找趙國清,我說,國清,走,跟我出差。我們飛成都,再去蘭州,一天安排兩三個市場考察,看市場反應的問題,目的是讓趙國清引起重視。搞技術的只要到現場一看就明白,你跟他說再多也沒用,有條條框框限制,要遵照設計參數執行。

  由于蘭州沒有直達西藏的航班,我們就先從蘭州飛成都,再飛西藏。到西藏后趕緊去看市場,看售后服務換下來的零件。趙國清看后就說,這個問題好解決。

  回來后,趙國清態度發生了根本變化。他說,馬上改。圖紙當天晚上發出,這些問題很快得到解決,西北和西藏市場銷量大幅增長。

  問題能解決也挺好,車賣不動時最難受。當時一汽解放直屬有23000多人,而吃一汽解放飯的加起來有85000人左右。有時候你都想象不到,這個企業好幾萬人在你手下沒有出路,這個產品賣不動,眼瞅著壓庫里,堆得到處都是,大家都心急如焚。

  矛盾最尖銳,沖突最厲害的是成本居高不下。成本分兩部分,一部分是采購成本,一部分是制造成本 。

  降采購成本最難。降成本前我們必須要和其他公司對標,找出居高不下的原因。我們買來東風商用車、福田汽車、一汽解放青島分公司的3種車型,再加上解放J5,在一汽總裝廠后邊廠房(5號門),把它們全部拆開,一個件一個件分開擺放,一個螺絲都不放過,一一進行對標。

  但這些都屬于企業核心機密,我們通過各種辦法核查。青島分公司一開始不告訴我們。我跟他急眼了,狠狠批評了他們,最后他們才別別扭扭地全盤托出,在這里應該感謝他們。

  對標的結果不可思議:同樣解放牌,甚至連出廠合格證都一樣,零部件匹配也一樣。解放本部一輛車采購成本比青島分公司貴16000元,而青島分公司售價比解放本部便宜1萬元。

  通過類似方法,我們跟東風、福田一輛輛對標,找差距。我們發現,一汽解放主要是負擔重,管理費用高,零部件制造成本也高。外部對標之后,我們又在一汽內部進行對標,找出內部差距。

  我們發現福田用的基本都是農民工,月工資2000元左右/人,一汽解放至少得四五千元。再比如設備,福田當時車間之間的零部件都是用手推車運送,而一汽解放焊裝線上就有160多個機器人,用輸送帶傳送。一個手推車200元,輸送帶設備費用幾千萬上億元,成本能一樣嗎?

  再舉個例子。重卡的鋼車輪,青島分公司購買是283元一個,解放本部是400元一個。我說,必須降到跟青島分公司一樣。這樣一輛車10個車輪,一輛份車輪就降1000多元。

  他們去找集團領導,集團領導又來找我,都說按照283元結算不行。

  怎么不行?我說,都是市場化。鋼車輪有的是,濟寧車輪廠283元就可以送過來裝到車上。

  集團領導又說,別降太多,他們還得養活呢。

  我說,我不考慮,要考慮這些,解放人都得餓死。最后談到320元,降了80元,還相差37元。

  鑄造更氣人。我在鑄造廠干了20多年,鑄造成本確實不好降,上上下下都來找我,都說,不能降,一降我們就死,我們負擔重。

  我說,我不管負擔重不重。市場上鑄件4000元一噸,而你們賣6000元一噸。同樣都是鑄件,都是球墨鑄鐵。你們必須降,不降就不要你們的。

  在商言商,我是站在一汽解放,站在一汽集團角度考慮,強行讓鑄造降價。

  都說鑄造廠那批干部是我一手提拔的,和我很有感情。但從那以后,我在鑄造廠的英雄氣概全沒了,他們罵我是最壞的壞蛋。

  我在一汽解放公司時間雖然不長,只有3年多,但基本把人得罪遍了。

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