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口述車史||李大開:永遠的廠長
中國汽車報網 ·  葛幫寧整理 ·  2019-07-22

  他本來計劃7個半小時走45公里,如果體力支持,他將繼續行走18公里,使總里程達到63公里。這些數字各具其意:其一,他為企業效力45年。其二,他18歲進廠。其三,他63歲退休。

  2016年2月27日,周六,他退休的第二天,便開啟了這段獨特的旅程。結果卻讓人意外,當天他整整走了11小時,完成65公里行程。

  “那天我思考了很多,各種往事迎面撲來。思考我在工廠做的事情,思考我這一生。一步步走來,我不后悔?!?017年12月16日晚,北京稻香湖景酒店,時針已快指向凌晨,他對前去采訪的我這樣說道。

  他叫李大開,1953年出生在山東,5歲開始上學,成績優異。15歲那年,為響應毛主席號召下鄉。在鄉下3年,他一邊干農活,一邊讀書。他曾做過作家夢,寫過上麻袋的小說和文章。

  1971年他進入當時的陜齒廠,從一名普通車工做起,歷任產品設計員、設計室主任、經營計劃處處長等職。1980年代中期,他任產品設計室主任時,主導設計開發了企業第二代產品6J90T變速器,獲中國汽車工業科技進步三等獎。

  1995年3月,李大開任陜齒總廠總經濟師。4個月后,他升任總廠廠長,時年42歲。此后20余年,他硬是讓一個經營困難、資不抵債,甚至瀕臨破產的國有企業,變身為一家擁有三地八廠、10家控股和參股子公司,在泰國建有獨資工廠,在美國設有分銷公司的大型汽車傳動系制造商和全球供應商。

  時至今日,他與伊頓公司斗智斗勇的合資-解體-再合資的過程,已成為行業經典案例。他用智慧和堅守創造了中國齒輪行業的一個奇跡,反過來,他創造的這個奇跡又成就了他本人。

  他如何從一個普通工程師成長為掌管全局的企業負責人?他治理企業的經驗對其他企業有何啟示與借鑒?他如何培養接班人以及還有何遺憾?

  采訪原定于2017年九十月期間到西安進行,他已為此安排好整整兩天的路線行程,一定要讓我看看法士特的研發大樓。但好事多磨,后我因突發事情而改變行程。最終我們敲定了這次北京訪談。

  采訪在他入住的酒店里進行,前后持續了兩個多小時。他健談,語速較快。最后我們談到交接班問題,他說:“這個新班子,我放心,今后我將執行三不主義,不干涉,不影響,不指導?!?/p>

  以下訪談節錄獨家首發于《中國汽車報》。

  1953年我出生在山東微山縣,母親是工人,父親是小學老師。為支援大西北建設,父親舉家從山東搬到陜西。家里沒人看管我,他就帶我去學校,所以我5歲就開始上學,比別人早入學兩年。

    我小時候成績比較好,課堂內容一學就會,所以有很多時間看課外書。記得小學四年級讀的第一本書是《小城春秋》以及《鋼鐵是怎樣練成的》,這些書對我以后的成長起了很大的影響。

  1968年為響應毛主席號召下鄉。我在鄉下當了3年農民,什么事情都干:割麥子、鋤地、養牛、砍柴。陜西大山里很艱苦,天寒地凍,有時還沒飯吃。但我沒有虛度光陰,一邊干農活,一邊讀書。這段日子不僅鍛煉了體魄,還鍛煉了意志,培育了世界觀。

  我喜歡學習,曾經做過作家夢,寫過上麻袋的小說和文章。盡管后來夢想沒有實現,但也不后悔。幾十年后,我當了法士特廠長,每次開會做報告或演講,都比較有條理,邏輯清晰,就是那時候打下的基礎。

  后來我也這樣教育孩子:人生的每個階段絕不可能按部就班計劃好,因此一定不要虛度。你經歷的這些事情,在以后的歷程中都可能用到。

  ?初入陜齒

  1971年我進入法士特(汽車傳動集團公司),當時叫陜西汽車齒輪廠(簡稱陜齒)。這一輩子,我都在這個廠工作。

  剛進工廠,條件很艱苦,只有兩棟樓和一個車間。我們自己挖溝,建工廠,參加基礎建設。我在工廠里當了5年工人,其中前3年在天津培訓。幾年的鍛煉,讓我對機床工序有了深刻理解,對以后當工程師也起到至關重要的作用。汽車構造不就是這些嗎?道理是相通的。

  1976年我被工廠推薦上吉林工業大學,學汽車專業,算是最后一屆工農兵學員。接受了4年正規教育后,于1980年畢業。

  大學4年,收獲也很大,成績在班級和年級都名列前茅。工農兵學員進校后要補文化課,我用3個月就補完了,很多基礎較差的同學都向我求教。

  我的學習方法跟同學們不一樣。課前,我不僅把老師要講的課全自學完,還把習題都做了。老師講課時,聽得懂的就不聽,預習下一課,不懂的就認真聽。

  我是團支部書記,人緣不錯。班里有些高中畢業、基礎較好的學生年齡小,不愿給文化基礎差、年齡較大的工農兵學員講題。但我不一樣,誰問我我都耐心講,不僅告訴他答案,還告訴他解題步驟。我認為幫別人就等于幫自己。

  這個過程中,對那些理解得還不透的題目,通過給別人講解,重新梳理思路,最后自己也受益。這種理念,直到現在都適用。不管你在哪方面幫助別人,最終是你得到好處。當你有困難時,別人也會幫助你。

  1980年從吉林工大汽車專業畢業,回工廠搞技術。這時工廠已經建好,開始正規化運作。上小學時,我的理想是當工程師,那時國家推崇技術,我們這代人深受影響。1983年,我成為一名工程師,此前當過幾年助理工程師。

  我搞設計繪圖又清晰又漂亮。畢業第一年,開始搞夾具工藝。當時技術科長是一位西安交通大學畢業生,他把外廠來交流學習的同行,領到我繪圖桌前說,你看,這是我們實習生畫的。

  技術搞了10年。我的原則是,不管干什么事情,都要踏踏實實干好。

  剛建廠時,陜齒主要給陜汽(陜西汽車控股集團有限公司)配套。陜汽和陜齒從建廠到現在都是獨立存在。陜汽生產整車,陜齒生產變速箱、分動箱、液壓絞盤和齒輪。但陜汽規模小,配套產量一直上不去。我接手后,改變戰略,讓陜齒走向世界。如果只滿足于給陜汽配套,每年生產十幾萬臺變速箱,法士特(陜齒)也不會有今天。

  陜齒第一代產品五擋變速箱是趙自成設計的。他是我很尊重的總工程師,65屆西安交大研究生。1986年,我設計了第二代產品——六擋全同步器變速箱。

  那時沒有團隊概念,一個設計科十幾個人。我當時任設計科產品設計室主任,全身心投入設計。我們對標當時世界最先進的采埃孚(ZF)變速器,再結合老產品,前期設計用了大半年。

  過程非常艱苦,因為工廠設備很差,都是萬能設備,沒有先進機床。中間遇到很多問題,包括齒套變形、操縱困難、鑄件肥大干涉等。質量無法保證,因陋就簡,我就到車間跟工人摸索著干。處理每一個疑難件,同步器、變形換檔等最主要零部件,以及掛檔進去那個斜角都是在普通車床上硬擠出來的。

  產品出來后,裝車試了一年。我跟著司機一起出車,親自記換擋次數??目慕O絆四五年,第二代產品總算投放市場,后來逐漸成熟。因符合國情,直到現在法士特還在生產。

  1990年,陜齒任命新廠長,名叫王文宇,后調任中國重汽副總經理。王文宇把我調到經營計劃處搞銷售。銷售處長這一崗位對我幫助很大,相當于要把自己設計的產品賣出去。

  起初陜齒銷售很薄弱,全國沒有一個銷售網絡。我先在西安建立銷售服務站,接著又在新疆、重慶建站,陸續在全國建了30多個銷售服務站。銷售網絡建起來后,就把產品推向市場。

  從工程師轉型做銷售,我轉得比較容易。為什么?設計產品時,我就經常和主機廠打交道,如徐州重型機械廠、陜西汽車廠、四川汽車廠、濟南汽車廠和一汽集團等,要把產品推銷給他們配套。以前銷售員不懂產品,我搞銷售后,跟客商談技術,了解他們的期望值和具體要求,再根據情況做修定,當工程師時我就這么做過。

  1995年2月,我被提為總經濟師,相當于管經營的副廠長。4個月后,王文宇調任中國重汽集團,我被提為廠長。

  班子成員資格都比我老,這時趙自成仍然是總工程師,大我十幾歲,他技術水平非常高,是我搞設計的恩師。但此時我是廠長,成為了他的領導,有點不適應。年輕時我一門心思鉆研技術,從沒想過搞管理當領導,當廠長后一年多才加入共產黨。

  ?凡事力求做到最好

  1995年~2000年企業困難,可以說是資不抵債,國有資產為零,最困難時甚至四個半月發不出工資。我的感觸是,國有企業要搞好,首要條件是領導以身作則。

  1990年代中期,國家興起搬掉鐵交椅,下崗分流。當時我們工廠3000人,要下崗退養700人。很多人在路上堵我,要到我家“吃飯”,理由是我讓他下崗沒飯吃。我說,歡迎你到我家吃飯。為公平起見,我太太也要到你家吃飯。

  我太太原來也在陜齒工作,她在廠辦公室,相當于機要秘書,當時才40多歲。我首先讓她下崗。我的觀念是:讓別人做的事,你自己要先做好。讓別人下崗,就要讓太太先下崗。工人們聽說后,就不再鬧事。

  盡管經常連工資都發不出來,但是我們咬牙堅持。期間我還堅持搞技改,搞質量體系,搞產品研發。有些工人想不通,工資都發不出來,你還搞這玩意兒?有些員工不理解,認為是涂脂抹粉。

  但其實車間環境整潔,圖紙完好,設備完好,這是最起碼的要求。不管是國內企業,還是國外企業,它委托你生產產品,一看這里亂七八糟,誰還要你的產品?搞技術出身的我,當然知道這方面的重要性。

  此外,我們企業拿出幾十萬元,把干部送到西安交大去培訓,做培養人才的基礎工作。下崗分流也好,整頓質量,培訓干部員工……這些措施起了很大作用,但我把這些叫做治標不治本,虧損時這樣干,工人剛開始不理解,后來也都理解了。

  那個時期,絕大多數工人素質好,但也有素質較低的。比如有個職工偷齒輪拉刀,拿出去供給其他廠,仿冒我們的產品,被保安人員抓住了。

  對這種損害企業利益的人,我要求嚴肅處理。公安科處理意見是罰款1000元,記過,當時工資才三四百塊錢。勞資處意見是記大過,罰款2000元。工會意見是開除廠籍,留廠察看。

  我認為處罰太輕,不足以杜絕這類事件。主持廠務會時,我提出徹底開除廠籍。你砸大家飯碗,我們就砸你的飯碗,這樣執行后,再沒人敢偷盜了。但如果對這種現象容忍,大家都去偷,廠子還怎么管理?我也是一心想把企業搞好,得罪了一個人,卻維護了全廠利益。

  做什么事我都力求做到最好,不管是當學生,還是當農民,或者當工人。既然組織安排我當廠長,我也要做到最好,把這個企業救回來,我始終抱著這個信念做事。

  計劃經濟時代,國有企業體制僵化,研發什么產品,生產多少,價格怎么定,全是重汽集團確定,我們自主權很少。1999年,中國重汽因為資不抵債解體,一分為三。山東的留山東,陜西的回陜西,四川的回四川,這樣我們就回到陜西。

  回歸后獲得了新生。陜齒從只對重汽集團供貨到對全國全行業供貨,發展初見曙光,2000年扭虧為盈。

  但企業資金狀況依然很差。以前的國有企業一般這樣做:反正我是國家的企業,銀行是國家的銀行,還不起就拖,拖不起就得給我免。從第七個五年計劃開始,國家由撥款改為貸款,撥款是直接撥給你,貸款則要還貸。

  陜齒什么情況?銷售收入1個億,銀行貸款加逾期利息5個億,逾期利息甚至比本金還要多,收回的錢就得還利息。

  通過5年辛苦治理,企業基礎打好了,產品也有了,質量體系建起來了,初步實現扭虧為盈。但要發展還是沒錢,怎么辦?改制。

  ?三個問題

  2001年湘火炬(株洲湘火炬火花塞公司)改制。湘火炬原來也是國有企業,后來被民營企業收購控股。

  我曾找過當時的一汽集團常務副總經理,也找過東風汽車公司總經理。前者拒絕了我,后者雖然看上了陜齒,但又說國企要走程序,讓我們耐心等待。當時形勢一日千里地發展,實在不能再等,我們就和湘火炬談。

 

  談判進展順利,一個月內完成,陜西省非常支持。湘火炬是控股股東,投資1.3億元,占股51%,我們占49%,雙方合資成立陜西法士特齒輪有限責任公司。簽字后第二天,湘火炬就派人送來支票。我們很快用這筆錢做技改。

 

  合資改制之后開董事會。董事會共5人,湘火炬3人,陜齒廠2人,會上吵得很激烈。為什么?湘火炬要求我們,投資或開發產品,必須給他們打報告,批準后才能進行。

  我們不同意。作為投資者,你們可以憑章程約束我們。你是董事長,我是總經理,你制訂政策我來執行;但生產經營和財務歸總經理管,具體怎么搞?錢怎么花?得由我來定。雙方爭執不下,吵得很兇。

  最后聶新勇出面調解。聶是法士特的董事長,也是湘火炬的董事長。他說先提三個問題,等大家回答完后再決定怎么辦。

  第一個問題,5個董事中,有誰比李大開更懂產品?大家都說,李大開搞設計,科班出身,(我們)肯定不如他。

  第二個問題,誰比李大開更了解設備?購買一臺設備幾百萬元,甚至幾千萬元,有誰更了解?大家說,是李大開。他當了5年廠長,對設備了如指掌。

  第三個問題,誰比李大開更懂市場?他們說,還是李大開,他除了搞研發,跟主機廠打交道,又當了4年銷售處長,懂市場,懂經營。

  聶新勇說,我提了三個問題,大家異口同聲李大開比我們強,那我們還有什么理由叫他再給我們打報告,我們再批他,沒有理由嘛。不如我們把這個權力交給李大開,他想開發什么產品,想買什么設備,想投什么資,讓他決定,年底給我們報告錢花在什么地方就可以了。

  這給了我極大的自主權。我喜歡去車間,和總工程師、設備處長一起,看哪個工序緊張,當場拍板買什么設備。雖然是我說了算,但壓力很大,沒經過研究,沒經過上級批準,如果投錯就要承擔責任。因此我更負責,也更謹慎。購買的確實都是急需用的設備,還好沒出現過失誤。

  剛才說,我當廠長期間,做了很多治標不治本的事。包括質量體系貫標、技術改造、下崗分流等。陜齒真正改制,是和湘火炬合資后,包括員工身份轉換、薪酬制度改革等,過程很艱難。

  記得是2000年夏天,有次我去車間,看到一個40多歲的工人汗流浹背地在干活,他年齡和我差不多。我問他,這個月能掙多少工資?他說,掙了1000個工時,每工時2.85元,1000個工時是2850元。再加上400塊錢基本工資,大概3000多元。

  作為陜齒總廠廠長,我管著3000多人,每個月工資才1500元左右。聽完后,我微微一笑,對他說,你不簡單,你回去可以自豪地給家里人說,你這個普通車工的工資是廠長的兩倍。他跟我熟,半開玩笑半認真地說,廠長,看你說的,你干的啥活,我干的啥活。言外之意是,你是坐辦公室的多輕松,我是汗流浹背出苦力的。

  2001年公司改制后,我又到車間見到這位工人。我說,作為總經理,我現在拿的工資比你要多很多。他說,廠長,你把企業搞好了,大伙收入增加,你拿得再多,我們都服氣。去年我們還是國有企業,當時那么說,是為了給你施加壓力,讓你朝我們工人傾斜。

  可見,改制是必須的。其實市場機制下按能力大小、責任輕重獲得相應報酬,工人們心知肚明。但只要體制不改,他們就會維護“鐵飯碗”“大鍋飯”的舊觀念。

  從1995年到2001年,6年時間,我得到工人們的充分信任。湘火炬投資時,我嚴格按照程序,開廠務會、中層干部會、職工代表會討論,請大家投票表決是否和湘火炬合資,都是全票通過,沒人棄權。

  大家都理解我,我是真心想把企業搞好。

  ?“研發”兩字埋伏筆

  跟伊頓也有故事,我單獨講講。

  上世紀90年代我們還是中國重汽下屬企業。集團想讓我們跟德國采埃孚或者美國伊頓公司合資,通過外國公司來把我們救活。我們當時根本沒有談判權,只能在下面談些具體事情,決策由集團做。

  跟美國伊頓公司談了多次,最后談判失敗。伊頓公司就在上海外高橋保稅區建了一個獨資廠,生產變速箱。因為談判多年,雙方很熟,他們叫我李廠長。伊頓代表說,李廠長,你再有志氣,你再懂行,你再努力,不出3年我們就會把你擊垮。

  對方是美籍華人,說得信誓旦旦。為什么?他們的理由是,他們資金雄厚,我們缺錢;他們有先進產品,我們是落后產品;他們有先進加工技術,我們加工技術落后;他們沒包袱,我們有包袱(學校、醫院和托兒所等),因此認定我們會被伊頓公司擊垮。

 

  但從2001年起,我們企業形勢大好,基本每年上一個臺階。從1個億做到3個億;從3個億做到8個億;從8個億做到16個億,然后做到30多個億,像滾雪球似的一路向前。

  這下伊頓公司坐不住了,回過頭來找我們談合資。我說,合資可以,但是公司主體不能和你合,要單獨建一個新廠合資。他們堅持要控股,我說,你們控股可以,把外高橋保稅區的伊頓獨資廠關掉,避免同業競爭。他們同意了。

  2003年,非典盛行期間,雙方談判。我們不愿去美國,他們也不愿到中國來,大家就約定在夏威夷島談。整整七天七夜,最后有個條款死活談不攏。

  我們參加談判的有五六個人,包括聶新勇、總工程師、法律顧問和我,對方人數也差不多??ㄔ谀睦??在合資合同上,我堅持要寫上“研發”兩字。

  伊頓公司說,伊頓的研發人員和試驗設備那么多,為何要在你這個小合資公司重新投研發?沒有必要,需要什么產品,我們拿過去。如果我們這里沒有,研發出來后再拿過去。

  我不同意。我說,中國市場這么大,各種需求都有。你們動作慢,等你研發好從美國拿過來,黃花菜都涼了。

  他們堅持不寫研發,我也不愿退讓。后來連聶新勇都點頭,勸我同意算了。我依然堅決不干。最終伊頓方屈服,在合同里加入“研發”兩個字。

  2003年底雙方合資的西安伊頓法士特齒輪有限公司成立,伊頓公司控股55%,法士特參股45%。我對伊頓首席談判代表說,我要把這個合資公司辦成全世界最優秀的企業,我要經常去,關心它,指導它。

  沒想到對方立即拒絕,那不行,你不能經常去!合資合同規定是伊頓公司的總經理來負責全面生產經營。你雖然是合資公司董事長,但你經常去,會影響干涉合資公司工作。你本來威望就高,到時員工不聽我們派去的總經理的領導了,怎么辦?

  我當時心里很不舒服,我是想幫助他的,又不是干涉他。他做得不對,我會糾正他;他做得對,我為什么不支持他?但我說,行,聽你的。

  合資公司成立4年,我只去過五六次,開董事會或者參加活動。結果合資公司不尊重中國現實情況,產品不對路,每年只有幾百臺的銷量,年年虧損。雖然合資合同上寫了“研發”兩字,但實際上并沒有執行。

  2007年感到合資公司快不行了,我們開始做自己的打算。我看到發動機排放標準要從國二升國三,就讓法士特本部組織研發十二擋變速箱。到現在這個產品仍如日中天。我搞技術出身,十二擋變速箱2×6結構在全球也是我們獨創。

  伊頓方不滿意,指責我們同業競爭。但合資公司又不開發,仍然做九擋變速箱,能滿足市場需要嗎?雙方為此事吵個不停,加上連年虧損,2008年合資公司解體。

  ?法士特必須控股

  伊頓法士特合資公司解體時,伊頓方提出,要購買法士特占有的股份,他們獨資經營。我不同意,要求法士特買斷伊頓公司股份,將合資公司并入法士特本部。

  時任省領導勸我顧全大局,陜西引進一個世界500強企業不容易。既然雙方合不來,那讓伊頓公司獨資干吧。陜西省國資委和省商務廳的領導也反復勸我。我抱定主意不松口,堅決不同意。

  我的主要顧慮是,如果由伊頓公司獨資經營,他們工廠離我們法士特很近,雙方以后肯定會為知識產權、市場競爭、技術人員跳槽等起矛盾。長痛不如短痛。

  最終,省里領導支持了我的意見。

 

  合資公司2008年解體,經過一年整頓,到2010年,收回的合資公司廠房里一天生產的變速器就超過了1000臺,比原來合資時一年的產品都多(合資4年,每年年產量還不到1000臺)。

  伊頓公司當時除和我們成立合資公司以外,每年還從法士特這邊采購幾千萬美元的齒輪、軸等零部件。為了達到獨資的目的,他們除了找政府領導之外,還威脅我們,如果不答應要求,就不再要法士特供應出口零部件。

  但我心里有數,只要質量好,價格合理,供貨及時,他們還會選用我們的零部件。直到今天,我們還是伊頓公司的優秀供應商。

  合資公司解體的時候,伊頓公司指責我們,說我們生產十二檔變速箱,破壞了不競爭條款,要通過法律途徑起訴。我說,請仔細看看合同,責任究竟在誰?合資合同中規定要有研發,但你們一直沒有。市場既然有需要,為什么不研發?是你們違反條約在先,我們違反條約在后。

  后來,他們請律師仔細研究了合同。律師說確實是他們沒理。最后,我們和平分手。所以合同條款的關鍵字句很重要,該松的時候松,該嚴的時候嚴,該堅持的時候不要放松,否則會釀成后患。

  2013年,伊頓公司新領導找我們溝通交流,表示當年沒有順應中國國情,沒有尊重合作方,導致合資失敗,很是遺憾。他們提出,想跟法士特再次合作,我表示歡迎。

  我從來沒把伊頓公司當作敵人,我們依然是朋友,我們還是要合作。但是要吸取教訓,避免重蹈覆轍。我說,這次合作,法士特必須控股,這是底線。如果不控股,你們還會那樣,不讓我們參與管理。

 

  他們同意了,這次合作很成功。2015年新合資公司成立,法士特伊頓動力傳動系統有限公司,注意,這次法士特的名稱放在了前面,主要生產離合器等傳動產品。中方控股51%,對方參股49%。

  伊頓公司在蘇州有個獨資廠,生產離合器總成,干了10年,每年只賣一兩萬臺,基本處于虧損邊緣。和法士特合作后,他們派人出任董事長,我們派駐總經理,全面負責合資公司的生產經營等。合資公司短短兩年就實現年產十幾萬臺,盈利幾千萬元。

  我們和卡特皮勒也成立了合資公司,同樣是法士特控股55%,對方占股45%??ㄌ仄だ帐侨虼蠊?,跟我們談合資時也要求控股。我就給他們舉伊頓公司的例子,我說,你要控股,有可能就像伊頓公司那樣的結果。如果我們控股,我保證全力支持。

  當時我們法士特已連續多年變速器年產銷量做到世界第一??ㄌ仄だ胀饬宋业囊?,他們很尊重我。合資公司基本按照我們的意思辦,總經理由我們派駐,合作比較平穩,現在仍在上升發展。期間,我們跟卡特皮勒也學到很多東西,包括加工、技術、工藝、理念以及產品研發流程等。

  所以你看,法士特旗下兩個合資公司,一個和伊頓公司,一個和卡特皮勒公司,全由我們控股,這在中國都很少有。

  作為企業管理者,懂得產品至關重要。要敢拍板,還要舍得投入。我比較滿意的產品還有液力緩速器,法士特走到了市場前面。緩速器用來輔助剎車制動系統,是機電液一體化產品。我們從2008年開始研發,研發了5年基本定型,又完善提升了幾年,現在形成系列產品,被市場廣泛接受。

  有些海歸回來效力大汽車集團才短短兩三年,就敢聲稱某某大汽車集團的自主品牌系列汽車全是他做的。這怎么可能?我搞技術出身,當了21年一把手,深知推出一個系列產品的不容易,一般都得十年八年。怎么可能兩三年就做起來,而且功勞還全算他的,真是可笑。做企業來不得半點虛假,一定要踏踏實實。

  ?像索尼那樣

  我們都知道企業文化的重要性。有些企業一旦成名,就會請文化公司來打造企業文化。我當廠長后,沒有那樣做,我們自己打造企業文化。

  2001年和湘火炬合資后,公司經營形勢一路上揚,員工工資翻番增長。高增長,高效益,高工資,干部職工都有點飄飄然。我就很擔心,擔心干勁不足,擔心管理放松,擔心質量下降。

  我想,一定要有一個東西來啟示大家,警醒大家。有一天夜里,我突然有了想法,設計了一個帶有員工、企業和市場標識的雕塑。

  雕塑由三部分構成:上方的圓球代表法士特,下面的大斜坡(大箭頭)代表市場,上面的小箭頭(象征推力)代表員工。小箭頭上的英文字母YIH就是英文“你、我、他”的縮寫。

  寓意就是:企業運行在市場這個斜坡上,不進則退,只有依靠全體員工齊心協力推動,才能不斷向上。否則,企業就會失去動力和支撐而滑坡。

  第一個雕塑是我們熱處理車間員工制作的,放在西安廠區,后來又給寶雞廠區放了一個?,F在法士特有9個廠區,每個大門口都能看到這個雕塑。

  國外公司很注重企業文化。外商來參觀,在辦公樓里座談了解企業概況后,都會主動要求走到這個雕塑前留影。他們說,通過雕塑,看到了法士特強烈的進取心,他們愿意和這樣的企業合作。

  有的企業可能會憑借一個引進的產品,一項國家政策,或者一個補貼機會,輝煌一時,曇花一現。但唯有文化,才能讓企業長盛不衰。沒有產品,可以研發產品;沒有資金,可以融資;沒有市場,可以開拓市場。但是沒有文化,就是一盤散沙。這方面,外國人比我們理解得透徹。

  我還提出一個口號:我靠法士特生存,法士特靠我發展。

  有一次,我把這個理念在當月的干部會上提了出來。晚上回到家,退休多年的老宣傳部長給我打電話。她說,在電視里看到我的講話,理念很好,但提議把這句話顛倒,改成“法士特靠我發展,我靠法士特生存”。

  我馬上表示不同意她的觀點。這個理念,是經過深思熟慮的。首先我認為,要定位準確。個人再有本事,職務再高,都要依靠企業生存,離開企業什么都不是。如果按她的意思,就是企業靠我發展,企業給我多大報酬,我給企業干多少事,容易給人誤導。

  回溯一下法士特這個名字怎么來的?和湘火炬合資,企業獲得新生。之前叫陜齒,這時就想取個好名字,像索尼那樣,既簡單,又瑯瑯上口。我絞盡腦汁地琢磨了好多天。有一天到省里開會,腦子里還在想這個事,一瞬間想到英文單詞“fast”。

  “fast”原意為快速的、可靠的、牢固的,寓意公司能快速順利地發展壯大,既符合企業“跨越式高速發展”總體戰略,又充分體現企業參與市場競爭的決心和信心。

  后來我們把名字更具象化。法,代表規矩和誠信。意為合法經營,誠信服務,以法治廠,遵守國內國際貿易法則。士,蘊含著責任和拼搏。意為全體員工向士兵一樣,團結一致,敢于拼搏,能打硬仗。特,體現了獨特和突出。意為發展有自己特色的產品,建立有特色的管理體制,塑造獨特的企業文化。

  這些含義都寫入企業文化手冊里,凡是新進入公司的員工,不管是大學生,還是復員軍人等,接受入廠教育的第一課就是法士特名稱的由來和含義。這樣使新員工增加了對企業的向心力和凝聚力。

  很多人聽到法士特,還以為這個企業有外資背景。我記得有一次打出租車,說去法士特,問司機知不知道地方。司機說,法士特誰不知道?是和法國人合資的企業,好得很。我默然一笑。

  在某些方面,我和別人的想法不太一樣。比如我反對工人下崗,對買斷工齡的做法也有不同看法。

  2001年湘火炬控股后,我們一下從國有企業,變成了民營資本控股的混合所有制企業。職工要重新與公司簽合同。我在大會上說,大家要仔細考慮,簽了這個合同就意味著你不再是國有企業職工。如果不愿意簽,陜齒總廠仍然存在(未合資部分),可以留在那里。結果3000人全簽了。

  當時全國石油系統的做法是,給每人十幾萬元,買斷工齡。但我們只有1.3億元現金,3000名職工每人只能給4萬元。我跟大家說,簽字自愿,不強迫,可以留在國有企業陜齒總廠里,但你要我拿錢給你買斷工齡,我絕不干。我承諾給大家的是穩定的工作崗位,不斷增長的收入。

  對員工來說,不管你是國有企業還是民營企業,只要企業發展,收入不斷增加,他們就會安心工作,還為企業著想。我不可能去強迫他們,愿意簽就簽,不愿意簽就留在總廠,有活就干,沒有活就退養,我們發基本生活費。

  事實證明,我的做法是對的。國家現在也不再提倡下崗,更不提倡買斷工齡。

  至于海外方面,2013年法士特第一個獨資廠建在泰國。相當于一個樣板工程,輻射帶動東南亞市場,目前效益非常好。

  打造無煙工廠

  這么多年來,我自己沒什么遺憾。獲得全國人大代表、全國勞動模范、全國優秀企業家,很多榮譽,我很知足。

  對企業,遺憾的是改制不徹底。應該干得更好,法士特還沒有真正做成世界一流。

  1985年我第一次去美國,在紐約第五大道看到很多南美人開電器鋪子賣日本電器,見到中國人叫什么?拖著外國口音的中文喊我們“馬馬虎虎”。這些南美人認為中國的代名詞就是馬馬虎虎。仔細想想,也有些道理。我們的口頭語是湊合,差不多,還可以,這已深入骨髓,這種思想使得國內大企業制造的產品在細節上不如人家。

  我老給員工舉一個例子。日本有家飯館,老板規定一個圓桌轉圈擦三遍,橫著擦三遍,豎著擦三遍,一共九遍。日本人就會按照這個要求一絲不茍地干,但中國人呢?第一天按要求擦九遍,第二天一看挺干凈,為啥要擦九遍?老板不可能派人監督,那就擦八遍吧。第三天一看,還是挺干凈,就只擦七遍。

  實際上他不知道人家規定擦九遍有科學道理。第一遍,消滅60%的灰塵。第二遍,消滅20%的灰塵。第三遍,消滅10%的灰塵。最后消滅整個灰塵的99%,這都有科學依據。但有些人認為,差不多就行。

  針對這種現象,10年前我在法士特提出“再認真一點點”理念。通過再認真一點點,不斷提升產品質量,提升產品性能。

  這需要大家行動一致,把住各個關口。任何一個環節出問題,都會影響產品質量。我有個觀點,只要做得比競爭對手好一點就是勝利。這需要長期堅持,我把它叫做持之以恒的事。我希望企業干什么事情都非常認真,一絲不茍,真正像匠人一樣。但我們還沒達到精益求精,和國外還有差距,這就是我最大的遺憾。

  記得我剛當廠長不久,1996年時任陜西省長的程安東陪同當時的國務院副總理李嵐清到我們廠考察。李嵐清問我們三角債怎么樣?我還沒開口,程安東就在旁邊說,報告總理,李廠長生產的東西在我們銀行貸了款,干出變速器,交到集團去,錢就要不回來了。

  多少錢?李嵐清問。

  我說,比我們陜齒總廠一年的銷售收入都要多。那時候一年銷售收入不到1個億。但這又不叫三角債,因為同在一個集團內部。

  那個時期管理松懈,車間有個工人工作時吸煙,副總理來了也不注意。他一邊抽煙,一邊裝配變速箱。李嵐清在二汽發動機廠干過,知道清潔度的重要性。如果煙灰或者煙頭掉到變速箱里,勢必影響清潔度。

  李嵐清看了我一眼,沒批評我。但我臉上掛不住了。送走他后,我召集廠領導開會,再召集干部開會,宣布實施無煙工廠計劃。我說,先從我做起,李大開能做到,全廠干部職工都要做到。

  全廠人都知道我煙癮最大。我15歲上山下鄉時開始抽煙,后來當工程師設計新產品時,由于要提神,要思考,最多時一天要抽三包煙。到1996年時,已有28年煙齡,但為了起表率作用,我說戒就戒掉了,到今天也不再抽煙。

  國有企業要想搞好,必須要以身作則。

  我們規定,抽一根煙,普通工人罰款500元,干部連帶罰款700元,廠領導連帶罰款1000元。1990年代,工資才四五百元,相當于要罰一個月工資。那時真的罰了不少干部和工人。

  打造無煙工廠,說到做到。記得有一次,德國ZF公司一位20多歲的德國姑娘,帶人跟我們進行合資合作會談,休息時問我要紅塔山抽。我說,不僅我不抽,你們也不能抽,我們是無煙工廠,辦公室不能抽,廠區內也不能抽,要抽煙得到大門外去。她只好到大門外去抽。

  老領導徐仁根(時任中國重汽集團董事長)同志到我們這里來,在會議室里要抽煙,我也阻止他。我說,徐總,上個月我們剛宣布要打造無煙工廠,不能抽煙。他馬上就把煙收起來。

  搞無煙工廠,受益的還是自己,是工廠?;馂臏p少了,女同志也高興了,因為丈夫不再抽煙,等于給她漲了一兩級工資。這項制度一直貫徹到現在。

  ?“三不主義”

  我把做好企業當做自己的畢生事業。2013年我60歲,本該到點退休,但省里不讓我退。接著又干了3年,到63歲才退。

  我記得很清楚,退休那天是2016年2月26日。卸任后第二天,我就想好好思考一下。怎么思考?坐那里思考肯定不行,我就想走路思考,還可以健身。

 ?。?月)27日是周六,我計劃走45公里。此前我從沒走過那么長的路,我健身走路的速度是每小時6公里。為何是45公里?我1971年進廠,到2016年退休,在企業45年,我計劃用7個半小時走完45公里,來紀念這45年。

  如果不累,我就再走18公里,加起來63公里,剛好是我的年齡。再走18公里還有另外一層意義,我18歲進工廠。

  那天我思考了很多。思考我這一生,思考我在工廠做的事情。一步步走來,我覺得不后悔。結果我整整走了65公里,花了11個小時。

  2016年3月,法士特班子給我舉辦歡送會,他們做了一件出乎我意料的事。半年前,公司宣傳部工作人員,瞞著我到我曾經下鄉、學習、工作過的地方,采訪我的老師和朋友,給我制作了一張紀念光盤,叫《永遠的廠長》。

  光盤里包含我各個歷史時期的照片和影像,有對歷史的記錄、回憶,還有員工的祝福。我的工作影像很多,公司每個月都召開經營計劃例會,我要作一個總結分析講話,一年12次,從1995年當廠長到2016年退休,整整21年,從沒間斷。

  直到現在,很多老職工見到我都叫廠長,年輕的會叫我李總、董事長?,F場放映時,我很感動。他們讓我表態發言,我感謝了大家,最后說,退就要從法士特徹底退,這個班子雖然是新班子,但我放心,今后我將執行“三不主義”:不干涉,不影響,不指導。

  我說,每年回家看看大家可以,但不會去指導,不會去指手劃腳。離開了就離開了,要讓新班子放手干。一定要想到,能坐到這個位置的都有他自己的獨到之處。每個人都有每個人的做法,你已經離開了這個崗位,為啥還要去影響別人,非要別人按照你的思路走?

  就像你說的,一個比較成功的管理者,至少應該做兩件事情。一是帶領企業快速發展壯大,二是培養接班人。我這個團隊也不錯,他們跟著我20多年。

  比如法士特現任董事長、黨委書記嚴鑒鉑。1995年我當廠長后,第二年就把他提為副廠長,他跟著我干了20多年??偨浝眈R旭耀,2004年我們在全國范圍內招聘,他當時是東風神宇公司總經理助理。被我們招聘來后,從處長做到副總經濟師,從總經濟師再到集團總經理,是一步步培養起來的。

  有些企業引進人才,給高薪,但互相融合不好,干幾年就離開。這種情況在汽車行業比比皆是。我們從外面吸納人才,一般是感化他,真正讓他融入隊伍。領導人才隊伍要形成梯隊,10年左右為一代。

  我們也不拘一格留人才。有一次,人力資源部長給我說,他們到清華大學招聘,有個汽車專業碩士研究生挺不錯。但他本人還在猶豫,因為他愛人已經簽約到長春光機所,他準備簽約一汽汽研所。

  我就把他請到西安,陪他參觀工廠。小伙子1988年出生,22歲本科畢業,又讀了3年研究生。我給他講法士特文化,講企業發展史。研究院投了十幾個億,研發手段、基礎全是現代化,設備更是自動生產線,車間窗明幾凈,和國外一樣。他也很喜歡。

  我就給他說,你是清華大學研究生,又是汽車專業畢業,我可以給你特殊待遇。你在生活上,薪酬上有什么要求?我可以破例。

  他說,他下決心到法士特來,不尋求特殊待遇,只希望和別的985院校碩士生同等待遇就行。如果以后做出成績,再給他加薪,那樣他心里也坦然?,F在畢竟碩士剛畢業,還只是個學生,還沒做出什么成績來。

  就憑這一點,我就認準他是個人才。后來他愛人交了違約金,也跟法士特簽約。2013年一起過來,到現在4年,先在車間實習半年,然后回研究院開始搞設計。2015年我們派他到英國里卡多參與新項目研發,在那里學習鍛煉。

  有次我去英國看望項目團隊。里卡多研究所的人說,你這個工程師不錯,英語很好。春節別人都回去休假,但他不回,還在這里盯項目。

  像這樣的人就是我們下下一代的接班人。當然最終能不能成,還要看他自己。我們給他提供了這個平臺。我也看好他們,截至目前,他們都發展得很健康。

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